Conduite du changement

Un cahier des charges SIRH peut devenir très complet et pourtant ne rien dire de la décision à prendre. Les modules, interfaces et fonctionnalités occupent plusieurs pages, mais l’entreprise n’a pas formulé ce que le projet doit améliorer. Les éditeurs répondent alors à une liste sans comprendre les priorités. Le document doit commencer par trois problèmes. Ce choix n’est pas une norme officielle : c’est une discipline de décision. Il oblige le RRH à distinguer ce qui bloque

Le premier projet SIRH place souvent le responsable RH dans une situation paradoxale. Il connaît parfaitement les irritants de l’entreprise, mais il n’a jamais organisé la comparaison de plusieurs solutions. Les démonstrations semblent toutes convaincantes, les fonctionnalités s’accumulent et la direction attend une recommandation. Le problème n’est pas l’absence de travail : c’est l’absence de méthode pour transformer les besoins en décision.

À partir de combien de salariés faut-il un SIRH ? Il n’existe pas de seuil universel. Le besoin dépend des processus, de la croissance, de la paie, de la dispersion des équipes et du temps consacré à l’administration. Pourtant, attendre plusieurs dizaines de salariés peut installer des pratiques difficiles à reprendre. Mon avis professionnel est que la question mérite d’être posée dès huit salariés. Ce nombre n’est ni une obligation ni un standard scientifique. Il correspond

La plupart des projets SIRH commencent par une action qui semble logique : demander des démonstrations. La PME veut comprendre le marché, voir les interfaces et obtenir des tarifs. Pourtant, cette séquence place immédiatement les éditeurs en position de définir le vocabulaire, les priorités et les critères du projet. Toutes les démonstrations paraissent convaincantes lorsque l’entreprise ne sait pas encore précisément ce qu’elle doit comparer. Chaque solution met en scène ses

Candidats trop préparés : erreur de recrutement

Le silence des équipes en transformation : un signal critique

La conduite du changement est souvent évitée car, lorsqu’elle est menée sérieusement, elle oblige les organisations à regarder ce qu’elles préfèrent laisser dans l’ombre. Loin des dispositifs cosmétiques, une transformation durable implique d’arrêter certaines pratiques, de faire évoluer les rôles managériaux et de stabiliser les décisions. Cet article explore pourquoi le changement dérange, ce qu’il révèle réellement et comment une conduite du changement structurée permet d’

Une transformation peut avancer tout en fragilisant managers et équipes. L’épuisement n’est pas une fatalité, mais un signal organisationnel. Cet article interroge la conduite du changement sous l’angle du pilotage, de la gouvernance et de la soutenabilité. Changer sans épuiser devient une exigence de transformation durable, pas un idéal théorique.

Jennyfer Montantin est consultante RH et spécialiste de la conduite du changement RH. Elle accompagne les organisations et les professionnels confrontés à des transformations organisationnelles, culturelles et humaines complexes, lorsque le changement ne peut plus être traité comme un simple dispositif RH. Fondatrice de Blossom Talents, elle intervient sur la gouvernance du changement, le management, les trajectoires professionnelles et la transformation durable des organisat

Saviez-vous que près de 3 salariés sur 4 considèrent que les situations de harcèlement au travail sont répandues (74%), et 62% qu’elles le sont de plus en plus ?

Cette question me trotte dans la tête depuis quelque temps. Plusieurs éléments ont contribué à cette prise de conscience : Dans ma...

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L’impact des nouvelles situations mondiales a profondément changé les secteurs classiques de la vie sociale. Le secteur du travail et celui

La guerre des talents s’intensifie, et les entreprises rencontrent de plus en plus de difficultés à identifier, attirer et fidéliser les...

Dans un contexte de bouleversement profond du monde du travail, recruter et fidéliser durablement les meilleurs talents est devenu un...